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電郵講話【2017】001號 簽發人：王勇
王勇董事長在2017年一季度會議上的講話
2017年4月10日
一、一季度經營情況
1、一季度營銷工作平穩進行
在找問題、找差距、想辦法、抓落實中快速提高。公司組織管理體系調整快速完成，十三個片區的團隊成員快速到位，從各位片區總監在一季度經營分析會上的述職來看，組織變革已基本完成，進入穩定經營狀態，各項營銷開發業務正常運營，取得了一定的成效。部分片區做得比較突出，如西南片區、上海片區在快速進行組織變革的同時很好地完成組織既定目標，值得肯定，應該點贊。與此同時，也有很多片區積累了不少成就自己和組織的經驗，比如東北片區以培養高績效奮斗者為目的精細化過程管理就值得其他片區學習和借鑒。但是，公司的整體業績離既定目標還存在一些差距，有些片區離保底目標還有差距。按照我們自我批判的價值理念，無論哪個片區都要從尋找自己的問題出發，看到自己的差距，不斷的在自我批判中快速成長。
2、創新藥研發又有新進展
提高效率，快速推進。新機理新靶點的1.1類抗腫瘤創新藥C118P還有兩個月就將進入II期臨床了，這個項目成功后將可能是這個靶點全世界的首創。治愈丙肝的金標準藥物NS5A/5B中的5B馬上就要開展一期臨床了，5A也已向國家藥監局正式申請臨床，這兩個化合物的聯合用藥做成了，也將是中國的第一。SH1028也即將申請一期臨床研究。特別要給大家講的是正在研發中的治療乳腺癌的創新藥，三個項目組同時推進，從現在的實驗數據來看，每個項目組的安全性、有效性都超越了阿斯利康的同類項目，而阿斯利康的項目也才剛剛進入二期臨床，我們在后面的日子里每個環節的人都能擼起袖子加油干，將會給我們創造更好的發展機會。今年還有3到4個新靶點新機理的治療腫瘤的1.1類靶向藥物要申請一期臨床。雖然有一定的成績，總體來說離目標還存在著差距，因此我們需要提高效率，快速推進。
3、質量控制更趨嚴格
從端到端的質量管理體系初見成效。我們的質量控制系統除了通常的對生產質量嚴格控制之外，這兩年我們又進一步的進行了質量管理工作的延伸，隨著延伸到藥品價值鏈兩端，即研發端和市場營銷端的質量管理的系統化，特別是針對市場營銷端，我們進行了嚴格的不良反應監測和合理用藥的質量管理，這種用客戶端的需求來促進我們產品研發和產品質量的提升方式更是讓我們收獲不小。大家可以看到，由于我們以上這些理念的貫徹落實，一季度國家不良反應監測中心及我們自己收到的不良反應報告的數量與以往年度同比又有了直線下降，這也促進了我們公司產品在成本可控的情況下，質量又得到了更大的提高，這就可以讓醫生和患者更放心地使用我們的產品，特別是用藥也變得更趨合理。
4、供應鏈的重大新項目正式立項
一季度，具有高標準、全自動、信息化，甚至可以說是具有一定智能化特點優諾安軟袋生產線已經完成前期全部調研和研究工作，并已正式立項。后面通過兩年的時間的建設，我們的輸液生產線車間將會成為世界一流的生產車間，到時，我們可以邀請更多的客戶參觀，相信無論醫生還是患者參觀后，必將會對我們的產品質量更有信心。
二、組織轉型初見成效
組織的轉型其實是思維的轉型的結果表現，同時也會促進大家的思維轉型。14年底的年度會議上，我花了二個多小時和大家研討了增長型思維和非增長型思維的差別，并和大家達成共識：一起轉型成增長性思維。這種思維轉型的具體表現方式包括組織形式、管理方式，還有相應的政策、制度和流程的轉型，組織及思維方式的完全轉型一般需要3年的時間，一晃，我們就已經到了第三年了，今年將是最具挑戰的一年，也是最艱難的一年。
讓我欣慰的是，今天的圣和人和三年前的圣和人已經完全不一樣了，讓我看到了轉型成功的希望。隨著我們轉型的成功，我們的兩個主要產品的營銷工作也必將會產生很好的業績。
我們的兩個核心產品中，優諾安在2009年上市的時候，是當時中國歷史上僅有的六個化學創新藥之一，因此我們可以毫不猶豫的說是優諾安是一流的創新藥，一眨眼8年過去了，盡管技術進步是加速度的，并在這8年里中國出現了不少的創新藥，但到今天為止優諾安還是市場上最安全有效的抗厭氧菌藥物，由于醫院覆蓋的問題，去年優諾安的銷售業績才2億多，可以說我們還存在著將之做大做強的機會。特別想給大家說的是：我們一定要用現有的兩個看似困難其實還是很不錯的中國一流的品種把我們的營銷網絡建設和市場開發渠道做好，把我們營銷的基礎建設做好，這過程也許會經歷很多的風風雨雨，甚至會有不少磨難，但風雨過后才會有彩虹，更重要的是經歷風雨和磨難的過程其實就是讓我們長本事、提能力的過程，通過這個過程既能提升我們的組織能力，更是讓我們圣和的每個人長了本事。隨著我們個人能力的提高，營銷網絡的建成，等我們正在研發的這些真真世界一流的品種上市時，我們圣和將是怎樣的發展局面？我想這些大家都是可以想象的到的。
因為2017年是最關鍵的一年，同時，由于我們志向高遠，設定的挑戰目標就是卓越的人才能實現的目標，而考核目標也是只有優秀的人才可以實現的目標，而且我們在一季度還經歷并完成了組織構架的變革，一季度存在一些差距也是可以理解的。面對這些，重要的是我們一定要養成從自身找問題的習慣，從目標差距出發、從自己存在問題出發的思考方式很重要。每一次總結回顧的時候，我們都要從自己的問題出發，分析出我們自身的問題所在、差距所在，然后在變化中找到提升業績的方法和著力點。有問題、存在差距不用怕，因為社會在發展，環境在變化、市場在變化，這種變化給了我們這些后來者成長和超越的機會，但我們要會在變化中尋找到發展的機會和機遇，再從中找到對策和方法，然后更重要的就是一定要快速行動。等行動后有了結果，再去看自己還有什么問題還有什么差距，再在變化中尋找機會，依次循環，在始而往返的螺旋中去上升，去在自我的差距縮小中取得進步。
三、準確定位、抓住本質、做好規劃、快速行動
三年前，我在研發中心的半年度會議上我第一次給大家講了做好工作的二十四字方針：準確定位、抓住本質、明辨是非、做好規劃、快速行動、落地開花，這里我再次特別強調其中的十六個字——準確定位、抓住本質、做好規劃、快速行動。
在這兩天與大家的溝通與座談中，發現一個比較普遍的問題，在這次變革的過程中，隨著組織的變革，很多人有了崗位的變動，大家對自己崗位變動后的定位還不夠清晰，由于定位不清晰，工作的開展就必然會存在問題。
從大家在匯報工作可以看到TOP50的醫院，特別是部分片區TOP20的醫院和去年同期相比，不僅沒有其他醫院增長那么快，有些醫院的業績甚至有下降，這是為什么呢？一定是客戶服務工作出問題了，而這些問題的發生是因為組織變革進行崗位分工的時候沒有考慮到嗎？是在設計組織的架構時欠考慮了嗎？其實在公司的架構里、職責的分工中都有了清晰的描述。通過這兩天的參會，我發現，關于組織變革，雖然在公司中高管層面已經達成了共識，但到了基層員工，甚至中、基層的管理者對自己的定位還不是很清晰，由于定位不清晰，經常就會很忙，也很辛苦，但達不到預期的效果。我們開展工作前，首先要研究透公司的政策，清晰自己及自己所在組織的定位，做到有的放矢。定位不準，必將造成錯位，甚至越位，有時甚至還會給人要篡位的感覺，只有定位準確了，才能找到自己的目標客戶，只有明確知曉了自己目標客戶，而且是正確的，所有的努力才會有效率，整體組織才會有效率。
抓住本質的其中一部分就是要找準目標、找對目標，目標準確后去開展工作才能真正體現自身的價值，目標客戶越是精準也就越容易實現經營目標。專業線的政府事務與大客戶部的主要目標客戶是政府及醫療機構與藥品市場準入相關的人員，而抗腫瘤專業線和抗感染專業線團隊的市場人員的目標客戶則是各自所在區域有影響力的專家。
還有，在普藥事業部的述職會上，我曾問大家，你們的主要目標市場是什么？由于我們普藥事業部重點推廣的產品中的其中一個產品是奧硝唑，因此很多人告訴我說：奧硝唑用量大的醫療機構就是我們的目標醫院。我覺得這存在的很大的問題，那些已經在用奧硝唑的醫療機構很難再進我們的奧硝唑，而奧硝唑的市場價格已是可以被絕大部分患者所接受的價格，因此我們普藥營銷的主要目標醫院應該是二級及以下用過甲硝唑、替硝唑但還沒有用過奧硝唑的醫院，我們要把這些作為主要目標。我們開拓市場就像是在打仗，別人已經占領的山頭，已經是別人的市場，這個時候你再去沖鋒、去搶山頭，帶來的必然更多的是犧牲，還有這么多二級及二級以下的基層醫療機構，那里的病人也需要也有能力用上奧硝唑等更安全有效的藥品，因此我們應該優先去打那些沒有人去打過的山頭，去拿下競爭對手還沒有拿下的市場份額。
今天我們進一步的確定了目標客戶，我們要快速行動，我們大客戶部、抗腫瘤線和抗感染線理清目標客戶后一定都要快速的行動起來。同時大家還要注意的是，任何的工作一定要做在前面，時刻想的是為未來取得的勝利而去做出自己的貢獻。
四、抓住IPO時間窗口實施股權激勵
我一直說要讓我們的股權激勵制度化、可持續化，我們從15年實施第二次股權激勵到現在，已暫停了近兩年沒有做股權激勵了。這是因為我們的IPO的申報材料報到證監會后，股權激勵就不能做了，原計劃今年4月份上市，10月份實施第三次股權激勵，但那個時候，按照法規規定能夠授予大家的股權價格最低也只可以是市場價的50%，而且這個價格還將不再是我們能控制的了的。但現在改變了，從現在到下次報會前，是一個比較好的時間窗口，我們可以馬上再做股權激勵，在下次報會前我們一定會實施第三次股權激勵，再次給大家得到原始股的機會。
圣和藥業的股權激勵會永遠地做下去，未上市時按擬上市公司的規則做，上市后就只能按上市公司的規則做了，但無論怎么做，股權激勵的對象和數量都將和你所處的職位以及你的價值貢獻度相關，我們以高效的奮斗者為根本，就一定要讓高績效的奮斗者分享到公司的成長，我們一定讓高績效的奮斗者、創造了價值的員工拿到我們的原始股。
五、其他工作布置
決不能讓雷鋒吃虧。從去年底開始到今年的一季度結束，我個人的時間不少放在了IPO事情上，這過程中，我看到了很多也學到了很多。此過程中，我多次去證監會匯報公司的情況，回答他們提出的一些問題，有一次與一個領導預約見面匯報公司情況，領導說:“明天下午會在會里聽我們匯報�！蔽覀円淮笤缱�8點07分的火車，11點50分趕到了北京去了證監會，進去后，他說：“你們別著急，在門口等我一下，等我把其他已安排好的事情忙完了，我就來聽你匯報�！苯Y果一等就等到了下午6點多領導才有時間來見我們。我跟他說：“到吃飯時間了，等您們先吃完飯再談吧？”他說：“不急吃飯，不急吃飯�！苯Y果談到了8點多鐘才結束，我就問：“您不餓嗎？”領導說：“已叫了外賣，就在桌上，一會就吃�！蔽覇枺骸澳銈冞�不下班嗎？”領導又說：“桌上還有一大堆材料要看呢，哪能下班啊。。。。。�！�。這件事讓我感觸頗深，更是讓我得到啟發：這些人不就是我們平時所要尋找的雷鋒嗎？于是，3月28號，我回到南京就安排我的秘書從28號起每天6點到10點之間隨機統計一次，看看我們圣和的雷鋒是哪些人。結果發現，我們研發中心的化學合成部八點以后還有大約50%的人在奮斗著，清明節假期3天時間也還有很多人在奮斗著。我們經常說不能讓雷鋒吃虧，誰是雷鋒需要找到，我想這些被我秘書統計到的人就是雷鋒。
絕不能讓雷鋒吃虧!我們不讓雷鋒吃虧，首先得找出哪些人是雷鋒，并一定要把這些雷鋒找出來，以后請各部門負責人務必安排各自的HRBP每周兩次，不定期在非正常工作時間隨機的看看有多少人還奮斗在一線崗位上，對這些人不僅要給予表揚，還要計入個人檔案，特別是每次評定考評結果的時候，A和B+就應該優先考慮給這些人，在晉升、晉級的時候，在加工資的時候，我們也一定要優先考慮這些勤奮刻苦、任勞任怨、無怨無悔的人。
從法制到自制，從被動到主動。昨天與IBM合作的項目啟動會上，IBM的數字化戰略負責人董海軍提到，一切的優秀都是要“從法制到自制，從被動到主動”，這句話講的非常好。人天性里就有怠惰的一面，而惰怠又會讓人錯失時機、浪費美好而又短暫的青春時光。如何解決這個問題？能不能解決這個問題？我們有著“20/30/40”計劃，這個計劃就是我們要建立一種機制讓我們圣和人用20年的時間創造30年的價值，同時給他40年的回報，股權激勵更是讓那些高績效的奮斗者終生衣食無憂，但怎么才能做到讓圣和人用20年的時間創造30年的價值呢？這種績效可是普通人1.5倍的關系。大家都知道，績效和努力相關，而且在現實中往往是你付出了1.5倍的努力也未必能得到1.5倍的績效，這確實很殘酷，但我們更要記�。�你不付出1.5倍的努力則一定不可能得到1.5倍的績效�！疤鞂⒔荡笕斡谒谷艘�，必先苦其心，志勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能�！痹谑ズ�，我們同意普通勞動者在普通的工作崗位上遵紀守法的干著普通的活，創造出與其他的普通人一樣的價值，得到與其他普通人一樣的價值分享，但我們更是要建立一種讓更多的普通勞動者人能成為能創造別人1.5倍業績的高績效的奮斗者的機制。我們既要讓那些雷鋒得到優先，我們更是要讓更多的成為雷鋒的普通人成為雷鋒同時能創造更多的價值從而得到更多的價值分享，這就需要幫助大家在努力奮斗的同時能更好的利用好每一天、每一年最有價值的時間，“一年之計在于春，一日之計在于晨�！�太陽升起的時候將是一天再美好最寶貴的時光，因此我們無論是行政崗位還是研發崗位，包括營銷崗位，要想創造高績效，始終都要抓住每天最重要也是最美好的時光，以后圣和人每天8點30分前到工作崗位上是要做到的，也是必須的，這也是我們今后工作的基本要求。
人力是資源，而且是戰略資源，戰略資源就要通過戰略儲備、戰略培養來獲得。以前引進子弟兵總是面對大四或研三的應屆畢業生，今后我們要從大三或研二開始培養并篩選子弟兵，我們可以讓多一些的大三或研二的學生來圣和公司實習，實習的過程既是他們了解公司的過程，也是公司培養和篩選他們的過程。還有，公司不排除引進和使用社招人員，無論是誰，只要志向遠大、勤奮刻苦、專注專一就可以成為圣和人，這也是我們選擇和引進人才的必要條件。同時，我們也要堅信子弟兵是自己培養起來的，自己培養的是有感情的，從長遠來看也一定可以讓我們更好的提高用人的成功率和效率。
在圣和公司非董事長總經理批準的特殊人才絕不允許兼職行為的發生�；鶎拥膯T工則盡可能的要從應屆生中招聘。在此，我還是要再次強調一下，我們到底要招的人是什么樣的人？確切的講，我們就是要招那些志向遠大、勤奮刻苦、專注專一的人。再具體點，就要找到那些能夠接受全球派遣的人，沒看過世界哪來什么世界觀，同時只有那些想去走世界、看世界的才可能是志向遠大的人，只愿呆在一個地方的人，通常就是安于現狀坐井觀天的人。再有，任何事就怕認真二字，只要認真則事必成，而認真的基本表現就是專注專一，因此那些專注專一的人才是我們要找的人。以后所有部門，包括普藥事業部尋找合伙人，都是要按專職為引進標準。
成功是失敗之母。目前片區存在一些問題，其中還有很重要的一個原因就是因為部分管理者，甚至包括部分片區總監和副總監還在使用原來做事的方式在做事。能當領導一定是因為以往成功了才會被選為地區經理、片區總監或者是片區副總監等領導崗位，但雖然以往是成功的，但是目前的環境變了、崗位也變了，再用以前成功的辦法解決現在的問題肯定是不行的，大家要盡快轉換角色，針對現有崗位的職責，向優秀的片區和所有優秀的人學習，才能帶領團隊去取得勝利。
在路上，只有持之以恒的努力，并向所有優秀的人學習才能前進，才會有前景，才會取得勝利！